Три необходимых условия для плодотворного общения

В процессе многолетних участий в интернет-форумах и чатах, в дискуссиях и спорах в роли и участника, и модератора, сформировалось понимание необходимых условий для продуктивного общения (образования тандемов и политандемов):

1. Все участники общения должны желать найти истину или выработать общее решение. Казалось бы очевидный пункт, однако уже на нём можно «приговорить» немалую долю завязавшихся дискуссий: нередко один или несколько участников вообще не собираются кого-то выслушивать и вырабатывать какое-то объемлющее решение. Они хотят лишь огласить своё мнение.

Психология людей такова, что мы склонны укрепляться в собственной правоте вместе с ростом числа собеседников, которых нам удалось убедить в верности своей позиции. Это обманчивое чувство. Свою правоту нужно доказывать только жизненной практикой — остальное является лишь косвенными свидетельствами. Укажите на это глухому к критике собеседнику.

2. Все участники общения должны пользоваться единым терминологическим аппаратом. Фактически, это вопрос взаимопонимания. Использование разной терминологии опаснее использования, например, разных языков — ведь другой язык очевиден и сразу мотивирует найти переводчика, а вот разная терминология поначалу не видна, и нередко нужно потратить часы и дни на выяснение того, за какими из слов у вас стоят разные образы. 

Эта проблема весьма актуальна при использовании терминологии общественных наук, так как на нынешнем этапе развития человечества определения гуманитарных общеобразовательных дисциплин ещё не обрели метрологическую состоятельность.

Хорошим примером будут повсеместные споры с использованием термина «фашизм» — украинские психтроцкисты называют фашистом нашего президента. Мы называем фашистами украинских националистов. Отдельные буквоеды говорят что свидомые патриоты не имеют никакого отношения к «истинному фашизму» (итал. fascismo, от fascio «союз, пучок, связка, объединение»). Другие буквоеды вам скажут что и немецкий фашизм не равен итальянскому. Либералы назовут фашистами всех, кто против либералов. ВП СССР анализировал популярные ныне в интернете описания фашизма по Умберто Эко и Лоуренсу Бритту и пришёл к выводу, что признаки фашизма у этих авторов содержательно разные и не могут быть синонимически преобразованы друг в друга. Итогом ВП дал своё определение фашизма

В таких условиях бессмысленно спорить о том, является ли та или иная личность фашистом и является ли тот или иной политический режим фашистским, если вы заранее не согласовали выбранное определение фашизма.

3. Все участники общения должны иметь совместимый мировоззренческий базис. Проблема родственна с проблемой единого терминологического аппарата, но не равна ей. Вы можете пользоваться полностью идентичной терминологией, быть искренне заинтересованными в нахождении общего объемлющего решения, но будете разведены разным мировоззрением. Любое мировоззрение вытекает из религиозных вопросов, а в религии вам не найти справочника, в котором будут даны ответы на все ваши вопросы. Вам могут дать лишь некие «ключи», которые склонят вас к тому или иному нравственно-мировоззренческому выбору, но сам выбор будет вопросом веры.

То есть, у вас может возникнуть следующая ситуация. При поиске причин разногласий между собеседниками, чем дальше вы будете углубляться к базовым мировоззренческим установкам, тем сильнее вы будете убеждаться что эти установки — различны. Например, вы согласовали понятие справедливости в жизни общества. Но один из вас считает, что развитие человечества — это процесс построения справедливого общества, а другой считает — что это лишь виток перед неизбежным исчезновением нашего вида, замены его другим, а затем тепловой смертью вселенной. Во втором случае мировоззрение дефективно: собеседнику понятно что такое справедливое общество, но непонятен смысл его построения. В таких условиях нужно переходить от простого выяснения первопричин разногласий к доброй беседе, в которой на вопросы собеседников даются ответы, творчески-уникально подготовленные специально для конкретных вопрошающих, и призванные лишь указать «ключи» к принятию более адекватного мировоззрения.
Комментарии (22)
Нужный материал. Задумывался о таком – коротком и для сети. Ничего подобного не встречал. Сама попытка поднять вопрос заслуживает уважения, и она удалась.
Не хватает самого главного условия плодотворного общения: Цель плодотворного общения должна состоять в нахождении практически полезного решения конкретной и объективно существующей проблемы теми управленцами, которые способны решать вопросы данного уровня сложности!

Комментарии к упомянутым пунктам.
1. «Свою правоту нужно доказывать только жизненной практикой» очень верно! Кто может делать дело — делает. Кто не может — руководит. А кто и руководить не может, тот учит. 
2. Это не важно так как при желании найти решение объективного, актуального вопроса то понятиям всегда можно договориться в процессе обсуждения.
3. Это тоже не важно, так как если управленческая квалификация участников обсуждения примерно одного порядка, то они без труда смогут сформулировать предлагаемые решения и объяснить их суть людям с иным терминалогическим аппаратом и мировоззрением. А вот если один управленец умеющий решать вопросы, а другой имитатор-провокатор, то даже при едином мировоззренческом базисе они никогда не договорятся.

Примечание: метода тандемного принципа (режима) деятельности, как известно, подробно описан в соответствующих разделах работы «От человекообразия к человечности», а также в работе «диалектика и атеизм две сути несовместны».
Листая, заметил…

*Кто может делать дело — делает. Кто не может — руководит. А кто и руководить не может, тот учит*

Напоминает «заповеди христовы» для обрезанных овец. И ведь сдуру могут выгнать всех учителей и директоров улицы мести!
Примечание администрации: Будет пиарить свою vk-группу. Придумал закрытый птичий язык. Графоманит и пустословит.
А как это приложить в проектном управлении, где, по сути, эджайл сплошной..
TOC, Lean, Kaizen, Agile и все прочие методики освоения бюджета на бесконечное переделывание одного и того же, это не про управление проектами, а про имитационно-провакационную деятельность.
Тандемный же принцип деятельности идеален для коллективной выработки практически полезного решения конкретной и объективно существующей проблемы теми управленцами, которые способны решать вопросы данного уровня сложности!
Все зависит от целей и компетенций и мотивации участников проектной команды. Любую методику можно превратить в имитацию с элементами провокации. С PMBOK я это еще чаще видел, чем с перечисленными выше методиками
«Все зависит от целей и компетенций и мотивации участников проектной команды».
В том то и дело, что в действительном управлении все зависит только от управленца, но не как не от команды или «внезапного наступления зимы».
В случае же с Agile имитатор-провакатор, выступающий в роли «руководителя» проекта, всегда может оправдать свой имитационно-провакационный саботаж неправильными целями, компетенцией и мотивации участников проектной команды.

«Любую методику можно превратить в имитацию»
Согласен, в каких-нибудь ФГУПах, где цель, это освоение бюджета, а не создание продукта в рамках ограничений проекта, и где руководителя провального проекта не увольняют с волчьим билетом, можно любое управление довести до абсурда. Так во ФГУПах и делают.

Коль вы не в курсе, то поясню откуда взялись все эти Agile и Scrum. В Индии и Китае очень много некомпетентных программистов готовых работать за еду. Также во всяких гос. структурах очень много чиновников мечтающих освоить бюджет, получить откат и не за что не отвечать, когда выяснится, что деньги освоены, а результата нет. Для извлечения прибыли из таких проектов западные компании и придуман Agile, в котором конкретных измеримых целей нет по определению, а есть лишь непрерывное улучшение, со списыванием бюджета за каждый человекочас. Основной лозунг психотроцкистов какой? «Движение — всёцель — ничто» Эдуард Бернштейн.
Как видите, понимание КОБ позволяет сразу расставить все точки над i.
я в курсе ) У меня диугая инфорация. Все эти методологии выросли из цикла Деминга-Шухарта PDCA. Деминг консультировал японцев, а программеры  розже, прочитав работу Нонаки о малых кросс-функциональных командах стали исрользовать этот подход в ИТ.

я  20 лет управляю различным  проектами и программами и точно знаю, что не все зависит от руководителя  проекта )))
Я вам сказал ДЛЯ ЧЕГО были разработаны, внедрены и применяются Agile и Scrum. А вы рассказываете о том, кто первый начал их использовать.

Я вам о том, что в действительном управлении все зависит только от управленца. А вы мне о том 20 лет чем-то там занимаетесь, и от вас в проекте далеко не все зависит.

Я ведь не спорю, очень много имитаторов-провокаторов, которые ничем в действительности не управляя разводят лохов с помощью Agile. Судя по последовавшему количеству букв, этой мыслью я попал не в бровь,а в глаз. Извините, если задел за живое. Не стану вам мешать прибывать при своем мнении.
да, имеете право так думать )

имитаторов провокаторов  всегда больше там, где больше  хайпа,, сейчас это спиральная динамика, вчера Аджайл, позавчера Лин итп, что не делает эти технологии  ущербными. Просто надо понимать, когда, где  какую и,  для чего применять, хотя бы используя для выбора модель КИНЕВИН. 

То, что Аджайл разработали для индусов работающих за еду — это пять, запишу в анналы )))) 

Успехов!
А как это приложить в проектном управлении, где, по сути, эджайл сплошной.
________________________________________

Продукт овнер и скрам мастер — это тандем, а фасилитация, которой занимается скрам мастер на  воркшопах с командой , по существу выстроена на  приведенных выше принципах конструктивного общения. Команда в гибких методологиях — это политандем

На бумаге все просто, в реальной жизни собрать и управлять такой командой очень непросто, поэтому , в слабомотивированных иерархических структурах используют PMbok  и принуждение вместо вовлечения
«как это приложить в проектном управлении, где, по сути, эджайл сплошной»
Применение тандемного принципа деятельности в Agile практически не возможно, по причине бесчеловечности человеконенавистнического Scrum и Kanban. Дело в том, что тандемный принцип деятельности предполагает то, что все участники компетентны в решении задачи вынесенный на тандемный режим разрешения и могут выполнить её по одиночке. Заказчик и исполнитель или владелец продукта и представитель разработчиков не являются взаимозаменяемыми в этом смысле. Более того мера качества разрешения задачи при тандемном принципе деятельности должно быть одинаковой для всех участников тандема, то есть не должно быть конкуренции и несовместимости целей. Если у одного в приоритете поменьше заплатить, а у другого получить достойную оплату своего труда, то тандем между ними невозможен. Внутри команды проекта при Agile тандем также не возможен. Во-первых потому, что между членами команды одной квалификации всегда схватка (Scram переводится как схватка) за выгодность задач, конкуренция за срок и качество выполнения задач. А во-вторых задачи в спринтах очень короткие и простые, по одной — две недели. Случаи совершенно безграмотных специалистов, которые не способны разрешить элементарные задачи без использования такого мощного инструмента как тандемный принцип деятельности, мы не рассматриваем, настолько некомпетентных специалистов сразу увольняют.

А вот при любой водопадной модели, когда трудоемкость проекта 10-100 человеколет, содержание продукта и ограничения проекта четко определены, общая задача разделена по функциональному принципу и выполняется в соответствующих функциональных подразделениях. Тогда создается прекрасная возможность для группы высококвалифицированных специалистов одного функционального подразделения, в котором конкуренция или несовместимость целей невозможна, очень эффективно применять тандемный и политандемный принцип деятельности при выработки оптимального решения. Максимальная эффективность и результативность тандемного режима деятельности достигается когда, например, пара архитекторов объединяются в тандем для разработки архитектуры той или иной технической системы. Многократное переосмысление преимуществ предлагаемых ими друг другу решений, и выработка синергитичного сплава выплавленного в мощи домны из коллективного разума, обогащенного десятилетиями уникального опыта, приобретенного в труде на пределе человеческих возможностей, позволяет создать передовые технические решения, которые останутся непревзойденными в течении десятилетий. Но как я уже сказал тандем очень эффективен даже между рядовыми высококвалифицированными специалистами внутри функционального подразделения, при выполнении сложной, трудоемкой задачи. Главное, чтобы между ними не было никакой конкуренции, и мера качества разрешения задачи является одинаковой для них обоих.

Как я уже отмечал в предыдущих постах гибкие методологии применяются лишь в слудующих двух случаях:

1. 80% случаев, это когда заказчик не может или не хочет предвидеть и сформулировать то, какой продукт ему нужен в результате выполнения проекта. Такими заказчиками являются чинуши или чьи-то родственники, которым нужен не продукт проекта, а лишь взятка, откат или иная меркантильная выгода от безнаказанного освоения бюджета проекта.

2. Оставшиеся 20% процентов применение Agile рекомендуется некомпетентным «руководителем» проектов (в КОБ они называются «управленцы погибели») или мошеннической компанией исполнителем, которые даже самые простые и предсказуемые проекты называют «сложными», «запутанными» и «неопределенными» лишь потому, что просто неспособны нести никакую ответственность за провал проекта, так как из-за своей некомпетентности проваливает большинство своих проектов.

Если вы не такой руководитель и работаете не в такой компании и перед вами заказчик, которому нужен продукт, а не освоение бюджета, то уверяю вам не составит труда отказаться от Agile и применить одну из эффективных водопадных моделей управления проектами. В каждую из водопадных моделей идеально ложится ДОТУ с тандемным принципом деятельности и прекрасным методом динамического программирования, который неприменим в Agile из-за неопределенности конечного результата.
да... потрепала вас жизнь))) 

вы делаете категоричные выводы на основании своего, как мне стало понятно, ограниченного опыта. 

В проектах все по разному, зависит от многих переменных,  важнейшей из которых является команда проекта, включая руководителя,  мотивацию усастников, определяемую ихобъективной  нравственностью и целями проекта, как я уже писал выше.

Некоторым да, тандем и аджайл, как серпом по яйцам, тут без водопада и дилдо-менеджмента не обойтись )))
Все пункты ПФУ в методолгии Agile присутствуют, включая вектор целей, просто териины другие.
Сможете какую-нибудь краткую таблицу с сопоставлением набросать?
AMX, для предотвращения заблуждения, в которое мог ввести «engineer», обраущу ваше внимание на то, что в Agile, а именно в наиболее продвинутой его версии Scrum, руководителя проекта нет вообще, от слова совсем. Там весь смысл в том, что короткий двух недельный спринт (мини проект) команда проекта должна быть способна выполнить сама, без руководителя. Если мне не верите, что в Agile нет никакого руководителя проекта, то можете прочитать об этом в полном «Исчерпывающее руководство по Скраму»,  в котором всего навсего 24 странички. Этот дилетантский фреймворк за один день может освоить даже школьник. https://www.scrumguides.org/docs/scrumguide/v2016/2016-Scrum-Guide-Russian.pdf
Для сравнения в PMBOK, своде знаний по управлению проектами от PMI, в котором действительно есть руководителя проекта, содержит 590 станиц. Справедливости ради нужно сказать, что это тоже не бог весть что. Сертифицироваться в PMI на Project Management Professional за два месяца и несколько сотен баксов может любой опытный специалист, даже не имея высшего образования.
ну да, в СКРАМ руководителя проекта заменяет ТАНДЕМ из Владельца продукта и СКРАМ мастера, я выше об этом уже писал.  Мой многолетний опыт управления проектами и программами , масштабом от  пары человек до нескольких сотен,  в сфере ИТ и Орг развития  привел меня к выводу, что технология НЕ главное, как это не банально, кадры решают все ) Самая вредная парадигма, это PMI в  который идиоты  верят, как в библию, пока они делая все по правилам не заваливают проект и их гонят взашей. Тогда прихожу я и делаю проект по той методологии, которая подходит в конкретном случае,  чаще всего это микс собранный в матрице ДОТУ.
Из методички по ссылке   Ценности Скрама. преданность, смелость, сфокусированность, открытость и уважение 

Да, бесчеловечность и человеконенавистничество  Scrum налицо )))
«engineer», я вам еще повторяю, что я к вам НЕ обращаюсь, и ваше мнение меня НЕ интересует. Будьте на здоровье в своем Scrum’е хоть «руководителем проектов» хоть «руководителем портфелей проектов» хоть генеральным директором спринта или еще кем-то, кого нет в Agile. Мне до таких как вы не никакого дела! Очень надеюсь, что вы не работаете в ядерной, оборонной или космической области, а занимаетесь своей имитационно-провакационной деятельностью в какой-нибудь западной компании. Прошу прекратить флудить в ответ на мои точные и конструктивные сообщения, обращенные к ДРУГИМ участникам форума, а никак не к вам.
а я НЕ позаолю вам засирать головы читателей этого прекрасного сайта. зарубите жто себе на носу )  мне до вас есть дело, такие самодовольные юнцы наносят вред самим себе и окружающим, навязывая свое искаженое мнение о прекрасных управленческих технологиях!!!!
Коротко, соответствие инструментов из перечисленных «гибких» методологий этапам ПФУ 

1. SPIN, 5 почему, Диаграмма Jiro Kawakita
2 Операциональные определения
3. VISION, SMART
4. SWOT, Диаграмма Исикава, Диаграмма Паретто, BACKLOG
5. PAIE (Адизес), 
6. DEMO, KANBAN
7. RETRO
Другой вариант соответствия приведенной ниже методичке:

Инициация — 1,2. этапы ПФУ
Планирование — 3,4 этапы
Реализация и контроль — 5,6  этапы
Завершение — 7 этап

Гибкая методика управления проектами

Впервые гибкий подход к управлению проектами был описан  Такеучи и Нонака в статье «Новая игра по разработке продуктов» в «Гарвард бизнес ревю».  Авторы отмечали, что небольшие самоуправляемые команды (малые группы), работающие короткими итерациями, обеспечивают лучшие результаты по сравнению с традиционной  иерархической организацией проекта.  Гибкая методология  базируется на следующих принципах:

  • Люди и их взаимодействия важнее, чем бюрократические процедуры;
  • Результат важнее, чем обилие документов;
  • Сотрудничество с заказчиком важнее, чем формальные взаимоотношения;
  • Реакция на изменения важнее, чем следование ставшему неадекватным плану.


Этапы проекта

  1. Инициация
Для начала проекта должна быть хорошая идея.  Чтобы идея превратилась в проект,  её надо «продать» лицу или коллегиальному органу принимающему решение об инициации проектов в Обществе.  Хорошей практикой является оформление идеи в виде краткой презентации из 5-7 слайдов и/или официального документа  «Идея проекта …»,  объемом в одну-две страницы, который содержит графические иллюстрации и текстовое описание проекта понятным «человеческим» языком.  Назначение документа «Идея проекта …» – кратко и емко выразить смысл проекта, сделать так, чтобы в результате его чтения возникал образ, который давал бы ответы на следующие вопросы:

  • В чем смысл текущей ситуации?
  • В чем суть предлагаемой идеи?
  • Какой результат планируется получить?
  • Как определить, что организация получила именно то, что хотела?
  • Что организация может потерять, если отвергнет идею?
  • Что организация или конкретные субъекты получат, если воплотят идею?
  • Что нам может помочь при реализации проекта?
  • Что надо сделать, чтобы начать проект? 


Хорошо оформленная идея сама себя «продает» на совещании, где решается судьба проекта. При необходимости,  может быть подготовлено технико-экономическое обоснование (ТЭО) предлагаемой идеи. В результате совещания   идея может быть отвергнута, отправлена на доработку или  принимается решение о начале проекта и  назначении менеджера проекта. 


В гибкой методике менеджер проекта:

  • Отвечает за разработку «Паспорта проекта» (Устав проекта);
  • Отвечает за формирование команды проекта;
  • Является «единым окном» проекта по всем вопросам;
  • Управляет ожиданиями всех заинтересованных в проекте лиц;
  • Координирует взаимодействие  команды проекта и заинтересованных лиц;
  • Предоставляет всю необходимую команде проекта информацию и ресурсы;
  • Определяет приоритеты задач;
  • Принимает результаты.


Результатом этапа является: документ «Идея проекта», ТЭО,  приказ об утверждении идеи проекта и назначении менеджера.


  1. Планирование
После назначения на должность,  менеджер проекта,  в первую очередь, разрабатывает «Паспорт проекта» (Устав проекта), который должен содержать следующие разделы:

  • Номер
  • Название
  • Тип проекта
  • Бюджет проекта
  • Источник финансирования
  • Сроки  проекта
  • Инициатор проекта
  • Причины открытия проекта
  • Приказ об открытии проекта и назначении менеджера
  • Цели проекта
  • Критерии достижения целей
  • Укрупненные требования,  пожелания и ожидания заинтересованных лиц:  заказчика, спонсора и других участников проекта
  • Команда проекта
  • Риски проекта
  • Приложение 1: Укрупненный план-график
  • Приложение 2: Укрупненная смета
  • Приложение 3: Идея проекта (доработанная)


Паспорт проекта является укрупненным планом, содержащим ключевую информацию затрагивающую все аспекты проекта и всех заинтересованных лиц. Паспорт проекта в гибкой методологии не является догмой и подлежит актуализации не реже, чем раз в три месяца. Утверждение паспорта проекта является началам этапа «Реализация».


Результатом этапа является: паспорт проекта, план-график-проекта, смета проекта, приказ об утверждении паспорта проекта.

           
  1. Реализация и контроль
Для реализации,  менеджер проекта набирает сам или ему выделяют исполнителей.  В гибкой методологии управления проектами менеджер формирует из исполнителей самоорганизующуюся  и самоуправляемую команду,  которая  берет на себя обязательства по выполнению определенного объема работ.  Важно, что оценивается работа всей команды, как единого целого.


ВКЛАД ОТДЕЛЬНЫХ УЧАСТНИКОВ КОМАНДЫ НЕ ОЦЕНИВАЕТСЯ, ТАК КАК ЭТО РАЗВАЛИВАЕТ САМООРГАНИЗАЦИЮ КОМАНДЫ.  УЧАСТНИКИ КОМАНДЫ НЕСУТ СОЛИДАРНУЮ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ ЗА РЕЗУЛЬТАТЫ!


Обязанности Команды таковы:

  • Отвечает за оценку трудоемкости задач;
  • Формирует план на неделю;
  • Принимает решения по способу решения задачи;
  • Выполняет задачи и показывает результаты заказчику;
  • Отвечает за результат перед менеджером проекта;
  • Осуществляет самоконтроль сроков и качества работ.


Размер команды ограничивается размером группы людей, способных эффективно взаимодействовать лицом к лицу.  Идеальный размер команды 7 ± 2 человека. В  команде нет заранее определенных ролей, ограничивающих область действий членов команды.  Команда состоит из специалистов, которые вносят свой вклад в общий успех проекта в соответствии со своими способностями и  необходимостью. Команда самоорганизуется для выполнения конкретных задач в проекте, что позволяет ей гибко реагировать на любые возможные изменения.


Для обеспечения эффективности процесса самоорганизации команды, из её участников выбирается лидер команды.  Важно отметить, что он не является выделенным менеджером команды,  он точно так же занимается реализацией задач, как и все остальные участники команды.


Лидер команды отвечает за:

  • Проведение ежедневных планерок;
  • Соблюдение правил установленных в проекте;
  • Создает необходимые для работы команды условия;
  • Донесение   мнения команды до менеджера проекта и заказчиков;
  • Формирование атмосферы доверия внутри команды.


Хорошей практикой является, когда каждый участник команды, по очереди, выполняет роль лидера в течении определенного  времени.


Работа команды строится следующим образом - получив от менеджера проекта список  приоритетных задач,  команда  оценивает трудозатраты и формирует план на неделю. В процессе еженедельного планирования  менеджер проекта может изменить приоритет задачи или ее содержание.


В конце планирования полученные задачи, пишутся на разноцветные стикеры и (цветом можно отметить категории) и размещаются на Доске задач (Task Board). Доска задач представляет собой разлинованный лист формата А1, закрепленный на стене, где вертикальными линии разделяют разные статусы задач.  Названия статусов задач, могут быть определены командой самостоятельно. Как правило,  это ToDo (задачи, за которых еще ни кто не брался), In Progress (задачи которые в настоящий момент реализуются), Done (задачи, которые завершены).  Можно использовать электронную доску https://trello.com


Недельные итерации обеспечивают быструю обратную связь команде от заказчика. Заказчик получает возможность гибко управлять объемом работ, оценивая результаты и предлагая улучшения. Такие улучшения попадают в список задач,  приоритезируются и могут быть запланированы на следующую неделю. Количество задач на неделю  должно быть фиксированным.  Это позволяет команде давать обязательства на тот объем работ, который должен быть сделан.  Это означает, что список задач на неделю  не может быть изменен никем, кроме менеджера проекта


Каждое утро  проводятся планерка. Она предназначена только для информирования, чтобы все члены команды знали, кто и,  чем занимается в текущий момент времени. Длительность этой планерки строго ограничена и не должна превышать 15 минут.  Планерка не предназначена для решения проблем в проекте. Все требующие специального обсуждения вопросы должны быть вынесены за пределы планерки в отдельные рабочие совещания. Ежедневную планерку проводит  лидер команды. Он по кругу задает вопросы каждому члену команды:

  • Что сделано вчера?
  • Что будет сделано сегодня?
  • С какими проблемами столкнулся?


После планерки «Команда» начинает рабочий день. По ходу выполнения работ, карточки с задачами  перемещаются участниками команды на Доске задач из одной колонки в другую.   


В конце каждой недели  проводится еженедельное совещание, на котором обязательно присутствуют менеджер проекта,  лидер команды,  команда   и  заказчики.  Команда  рассказывает о поставленных задачах,  о том, как они были решены, какие препятствия были у них на пути, какие были приняты решения, какие проблемы остались нерешенными. Заказчик смотрит, что делает команда и решает насколько это соответствует тому, что он ожидал увидеть. Что понято не так? Что оценено не правильно?  За организацию и проведение этого собрания отвечает менеджер проекта. Результаты собрания в обязательном порядке оформляются протоколом и рассылаются всем участникам.


Раз в месяц проходит Ретроспектива. Это внутреннее совещание и заказчики на него не приглашаются. Обязательно присутствует  вся команда,  включая лидера команды и менеджера проекта.  Каждый участник команды высказывает:

  • Что было хорошо? (что надо точно так же делать в дальнейшем);
  • Что можно улучшить? (что надо сделать, чтобы работать продуктивнее).


Команда  решает,  какие из предложенных улучшений она возьмёт на следующий  период работы. После проведения ретроспективы начинается новый рабочий цикл,  состоящий  из недельных совещаний и ежемесячной ретроспективы, который  продолжается до завершения проекта.


Результатом этапа является: проектная документация, протоколы совещаний и  подписанный  заказчиком акт приема-передачи.

  1. Завершение
Завершение проекта является самым важным и самым трудным этапом его жизненного цикла. Мотивация персонала, как правило, уже исчерпана, члены команды изъявляют желание перейти к новым проектам, однако еще многое необходимо завершить, прежде чем можно объявлять о полном окончании проекта.  При завершении проекта необходимо выполнить следующие задачи:

  • Собрать в хранилище  полную документацию проекта,  предварительно  удалив ненужную информацию;
  • Зафиксировать  ключевые  знания и опыт, полученные в проекте,  в виде отчета и разослать его заинтересованным лицам;
  • Уведомить все заинтересованные стороны об окончании проекта и доступности ресурсов для осуществления других видов работ
  • Оценить степень удовлетворения заинтересованных сторон результатами проекта, а также работой его руководителя;
  • Торжественно отметить закрытие проекта. Участникам проекта следует вынести благодарность за вклад, внесенный в достижение результатов проекта;
  • Распустить команду проекта, дав возможность сотрудникам приступить к работе над другими задачами организации.
  • При необходимости, оказать содействие сотрудникам в поиске работы.


Результатом этапа является:  итоговый отчет, пакет документов проекта  и отзывы заказчиков.

Новые комментарии